Crecimiento y liderazgo de mercados img_t_429

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Hitos

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Sistema comercial Grupo Nutresa 2020

Gestión de marcas G4-4

El modelo de gestión de marcas es el rector de la estrategia comercial, tiene como centro el consumidor, lo que implica una orientación al mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores con aportes a su bienestar, nutrición y placer. Está determinado por la segmentación del consumidor y el entendimiento del comprador, las propuestas de valor y una ejecución impecable en el punto de venta para garantizar la preferencia, satisfacción, lealtad y, en consecuencia, el liderazgo de las marcas en las categorías en las que participa.

La presencia contundente en las macrocategorías de alimentación, bebidas y snacks y helados evidencia una adecuada atención a los consumidores. En 2014, las principales marcas de Grupo Nutresa en dichas macrocategorías obtuvieron crecimientos de 16,0% en alimentación, 3,5% en bebidas y 20% en snacks y el 6,6% en helados.

La estrategia de arquitectura de marcas tiene como pilar las megamarcas Nutresa, Zenú, Pietrán, Festival, Tosh, Noel, Chocolisto, Jet, Doria, Colcafé, Crem Helado que, en conjunto, crecieron 14,4% en ventas totales (nacional más internacional). Las marcas internacionales Kryzpo y Livean de Tresmontes Lucchetti crecieron 19,8% y 18,4% respectivamente.

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Para lograr comparabilidad estas marcas se incluirán a partir de 2015.

logo_innovacion Innovación efectiva

Las innovaciones, especialmente en helados, golosinas, nueces, galletas y cárnicos, impulsaron el crecimiento de las ventas, con una participación de un 17,7 % en el 2014.

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Gestión de redes

El modelo de llegada al cliente está orientado a destacar las marcas en el punto de venta, y obtuvo logros de indicadores de excelencia durante este año. En Colombia, la red comercial de cárnicos consolidó la distribución de los negocios de helados y jugos para el canal moderno y autoservicios independientes, lo que representó un incremento en ventas del 23,2% frente al 11,8% del total negocio. En cuanto al campo internacional, gracias a las sinergias entre las compañías de Grupo Nutresa, se ha profundizado en la venta en el canal tradicional mexicano, con atención a cerca de 250.000 puntos de venta a través de la red de distribuidores de Tresmontes Lucchetti, al igual que un crecimiento de 13,2% en el canal tradicional en Chile.

Grupo Nutresa le lleva a sus consumidores la mejor propuesta de valor.

Grupo Nutresa le lleva a sus consumidores la mejor propuesta de valor.

 

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Satisfacción de clientes G4-PR5

Se realizó la medición de lealtad de los clientes de Grupo con un resultado de 87,7% en satisfacción y 70,4% en lealtad para los clientes nacionales, y de 87,8% en satisfacción y 59% en lealtad en los internacionales. Estos resultados, según la metodología utilizada por la agencia de investigación Ipsos, significan un grado de excelencia en ambos indicadores.

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Desafíos

Riesgos entorno competitivo

Debido a su dinamismo económico, la región estratégica definida por Grupo Nutresa representa un atractivo para grandes jugadores de la industria de alimentos que cuentan con fortalezas diferenciadas y relevantes (productos globales o productos locales entre otro tipo de características), lo que les permite llegar a algunos segmentos de población con propuestas de valor innovadoras.

Lo anterior exige un desempeño superior por parte de Grupo Nutresa para continuar siendo líderes y para mantener e incrementar la preferencia, satisfacción y lealtad de los consumidores, compradores y clientes.

En ese sentido, la Organización sigue fortaleciendo sus redes de distribución con foco en marcas estratégicas, innovación efectiva y segmentación de portafolio para afrontar el efecto de la competencia enfocada en precios y promociones. Así mismo, en México, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, Panamá, Perú y Chile se viene implementando el modelo de gestión de marcas y un conocimiento profundo del comprador y consumidor lo que potencia su reconocimiento y liderazgo.

Por otra parte, en el desarrollo de canales y nuevas formas de llegar al consumidor se puede destacar lo siguiente en el entorno:

  • En la región estratégica se incrementan los canales y las opciones a los que los consumidores y compradores acceden. Ante esta situación, las redes de comercialización se especializan y desarrollan para continuar como líderes de marcas y de distribución.
  • El canal moderno, en línea con las necesidades de los consumidores y especialmente en los formatos de conveniencia o cercanía, está en etapa de consolidación. Para esto se generaron estrategias de desarrollo de clientes en el canal independiente y en el tradicional, e igualmente se fortalecieron las capacidades de gestión del canal moderno.
  • En este mismo canal se evidencia la evolución de las marcas propias, las cuales compiten con bajos precios y amplia exhibición en sus puntos de venta. Adicionalmente, algunos formatos de clientes importan productos de marcas reconocidas a precios más asequibles. Frente a esto el Grupo trabaja en el fortalecimiento del capital de sus marcas y en el desarrollo de portafolios diferenciados. A su vez, en precios, se establecieron las bases para el modelo de excelencia en la captura de mayor valor en las marcas.

El mercado internacional representa una parte sustancial de la generación de ingresos de la Organización y demuestra altas tasas de crecimiento para los negocios. De igual forma, las materias primas tienen un papel fundamental en la competitividad de los productos de Grupo, como el cacao y el café que fueron las que mayor impacto negativo presentaron durante 2014, caso contrario al trigo, el azúcar y las grasas.

 


 

Oportunidades y estrategia

 

Sistema comercial Grupo Nutresa 2020

Entendimiento profundo e integrado del mercado.

 

 

La gestión comercial de Grupo Nutresa tiene como centro la estrategia de marcas (megamarcas) y redes de ventas (omnicanal), que se sustenta en el entendimiento profundo e integrado del mercado. Esto consiste en la generación, transferencia, apropiación y aplicación de conocimiento relevante y diferenciado de las principales fuerzas del mercado.

 

Gestión de marcas

Con el mapa de marcas al consumidor, la Organización trabaja en el desarrollo del portafolio adecuado para algunos segmentos de consumidores identificados, lo cual se complementa con la transversalización y focalización de las megamarcas. Así mismo, la Organización incorpora en el diseño de las iniciativas comerciales, el conocimiento del comprador de los clientes en las diferentes categorías y segmentos. Esto con el fin de entender sus misiones de compra para ser más asertivos.

Las misiones de compra están comprendidas por la ocasión de consumo que genera una actitud de compra y el comportamiento que se da en el punto de venta.

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Estímulos, experiencias, influencias.

 

 

 

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Tendero chileno (almacenero).

Gestión de redes

El modelo de llegada al mercado, desde las redes de distribución, evoluciona con el objetivo de adaptarse a las nuevas realidades de los clientes y sus compradores para fortalecer los elementos de exhibición y visibilidad del punto de venta y atender el comportamiento multicanal de los consumidores.

Para fortalecer la visibilidad de las marcas existen cerca de 177.000 activos comerciales, de los cuales más de 100.000 son para productos fríos y congelados. Adicionalmente, las golosinas de chocolates cuentan con 2.500 exhibidores refrigerados que mejoran la presencia del portafolio en climas cálidos.

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Progreso

 

Sistema de gestión de marcas

Para garantizar la preferencia, satisfacción, lealtad y el liderazgo en los mercados en los que Grupo Nutresa participa y para entender mejor las necesidades de los consumidores, compradores y clientes, se consolidó el sistema comercial que construye y fortalece las propuestas de valor de las marcas y redes.

La implementación integral del modelo de gestión de marcas y redes obtuvo los resultados esperados con base en una excelente ejecución:

1. Se definió la arquitectura de marcas y el rol estratégico de las megamarcas, que gracias a su posicionamiento y logros se constituyen en íconos para Grupo Nutresa y se proyectan como pilares para soportar el patrimonio de la organización y aportar en el proceso de internacionalización.

2. A su vez, mediante su fortaleza, capacidad de relacionamiento y potencial de extensión a nuevos mercados, segmentos o categorías permiten:

  • Maximizar la cobertura del mercado para aprovechar las oportunidades potenciales.
  • Minimizar la superposición de marcas para evitar tener más competencia en el mismo segmento de mercado.

3. Fortalecimiento del equity efectivo que refleja el desempeño como medida para determinar las actitudes hacia la marca en el mercado, el nivel de cercanía, las barreras para acceder al consumo y mantener el liderazgo en cada categoría.

 

Manteniendo el liderazgo en cada categoría

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A partir del conocimiento profundo del consumidor, del comprador y de los clientes, Grupo Nutresa trabaja en el desarrollo de los principales drivers de crecimiento, para fortalecer sus marcas y ampliar eficientemente sus redes.

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La transversalización de marcas potentes aplicadas a productos elaborados desde cualquier plataforma productiva, ha permitido al Grupo avanzar en la consolidación de un portafolio en línea con las necesidades del mercado, con desarrollo de productos acordes a las fracciones de moneda de bajo desembolso, principalmente para el canal tradicional, lo que permite a los consumidores de menores ingresos acceder a los productos y marcas.

Los activos de marcas y productos de las plataformas se convierten en una oportunidad y continuarán siendo una prioridad para el avance en los mercados.

El modelo de llegada al cliente está orientado a destacar las marcas en el punto de venta. Para ello se trabaja en presencia y visibilidad de los productos, tanto en las neveras de fríos y congelados como en la estantería de abarrotes y golosinas.

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Larga vida • Alimentos prelistos Refrigerados y congelados • Carnes frías

 

Potenciando las redes y distribución internacional

La expansión internacional es una prioridad estratégica de Grupo Nutresa, por lo tanto se apoya en varios frentes para consolidar su desarrollo. Uno de ellos es la distribución, potencial diferenciador en regiones como Centroamérica y países como Chile, México, Perú y Ecuador, donde este año se afianzaron iniciativas de fortalecimiento de los fundamentales de venta (participación de mercado, distribución numérica y ponderada, pedido promedio, inventario activo, número de referencias y porcentaje de agotados), tanto cuantitativos como de la calidad de llegada del producto a los diferentes canales. La ampliación de la distribución numérica, la consolidación de los portafolios distribuidos y el desarrollo de marcas estratégicas fueron claves para el mejoramiento de este objetivo.

El Grupo mantiene su presencia en 71 países y en 14 de ellos cuenta con planta de producción o distribución propia. De acuerdo con el potencial y la profundización en cada mercado, se ha definido un plan específico para el desarrollo comercial de los territorios para fortalecer el posicionamiento de las marcas e incrementar la participación en cada categoría.

Las sinergias que se han desarrollado, se concentran en el aprovechamiento de plataformas para nuevas categorías del Grupo, la consolidación de redes de distribución, el conocimiento del consumidor y comprador y las actividades promocionales multicategoría, entre otras. Esto ofrece una mayor velocidad en el desarrollo comercial puesto que, si se cuenta con portafolios potentes y complementarios, se logra penetrar mercados con mayor contundencia.

El desarrollo comercial en el mercado del Sudeste Asiático continúa siendo uno de sus objetivos de crecimiento sostenible, principalmente con la categoría de café. Alineado con esta meta, se fortalecen las alianzas estratégicas con jugadores globales, con los cuales se desarrollan actividades de conocimiento de mercados, ejecución de modelos de comercialización y creación de redes de suministro y producción que apalancan las metas de crecimiento.

La ejecución de estas sinergias ha permitido el crecimiento comercial del Grupo y también mejorar el nivel de conocimiento y mentalidad de globalización de sus compañías y colaboradores, lo que favorece y facilita la consecución de metas de largo plazo y sostenibles.

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La satisfacción y lealtad de los clientes son una prioridad para la Organización.

 

Aprovechamiento de plataformas

Una de las fortalezas de la Organización en la región es la ubicación estratégica de sus plataformas productivas y las capacidades que estas tienen, tanto en vehículos de comercialización como en plantas productivas.

Países como Costa Rica, Perú y México han fortalecido su distribución con el portafolio de Tresmontes Lucchetti, esto hace más viable la llegada a nuevos canales abarroteros y la profundización en los canales moderno y tradicional.

Los nuevos portafolios refuerzan la presencia de las marcas y admiten sinergias en actividades promocionales y de distribución que permiten avanzar más rápidamente en el desarrollo comercial.

Por otro lado, las capacidades tan diversas de estas plataformas productivas complementan los portafolios intercompañía, permiten que haya intercambio de productos, que confieren al Grupo competitividad y flexibilidad y amplían sus opciones de portafolio en los diferentes mercados.

 

Modelo de internacionalización propio

Desde el año 2000, el desarrollo de los mercados internacionales hace parte del plan estratégico de Grupo Nutresa como pieza clave del crecimiento sostenible y rentable.

Para esto, a través de la Agenda Multilatina, se asegura la transferencia de conocimiento y buenas prácticas entre las plataformas, que permite optimizar los recursos, capitalizar experiencias, crear actividades conjuntas, unificar criterios y desarrollar un equipo humano que valora las diferencias culturales con capacidad de actuación local con una visión global, con apertura para enfrentar los desafíos.

Durante 2014 se avanzó en la consolidación de un modelo de internacionalización propio, ajustado a las necesidades de cada mercado y cada categoría. De esta manera, se incorporó a la Agenda Multilatina la herramienta de la matriz de distribución, con el propósito de acompañar y monitorear los fundamentales de ventas y distribución de las operaciones internacionales.

Por medio de la evaluación continua de variables, tales como participación de mercado, distribución numérica y ponderada, pedido promedio, inventario activo, número de referencias y porcentaje de agotados, se busca llevar las operaciones internacionales a una continua optimización.

 

Ventas países emergentes
Miles de millones de COP

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Resumen ventas en países emergentes
% ventas países emergentes

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Evolución de Grupo Nutresa G4-8
Presencia internacional

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Evolución de Grupo Nutresa G4-9
Adquisiciones / Fusiones

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¿Cómo se ha hecho la internacionalización de Grupo Nutresa?

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logo_innovacion Innovación en el modelo de negocio

La innovación es una fuente primordial para el desarrollo internacional de Grupo Nutresa. Los mercados de la región estratégica presentan una dinámica que exige ser ágiles y efectivos en la innovación que se lleva al mercado y es por eso por lo que el modelo de gestión de marcas consolida este desarrollo.

Al partir de un claro entendimiento del consumidor, al tiempo que se gestiona la innovación y se acompaña la comunicación y el posicionamiento de los nuevos productos, se logra ser más efectivos en el mercado.

La asignación priorizada y focalizada de recursos de inversión a las marcas líderes, también ha permitido que fortalezcan su presencia en los mercados internacionales, con avances en la participación, mejoras en el valor para el consumidor, fidelización y penetración en los hogares, lo que mantiene el liderazgo en galletas en Costa Rica (participación de 62,2%), bebidas instantáneas frías en Chile (63,2%), café soluble y mezclas en Panamá (participación cerca de 45,9% en volumen) y cocoas en Perú y Costa Rica (participaciones de 27,8% y 63,9% respectivamente).

Se desarrolló un modelo de trabajo para alcanzar altos estándares de operación en las heladerías y empoderamiento de la base de la operación del sistema de franquicias. Hoy se cuenta, en República Dominicana, con POS (Point of Sale) en la mayoría de las heladerías, lo que permite tener una mejor lectura de las ventas y conocer lo que nuestros consumidores compran cada día y hora en las tiendas.

Liderazgo en:

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Integración de la estrategia de sostenibilidad en las operaciones de la región estratégica

Con el objetivo de avanzar en la consolidación de la estrategia de sostenibilidad de Grupo Nutresa, durante 2014 se avanzó en el entendimiento de las operaciones por fuera de Colombia, se destaca la divulgación de la matriz de materialidad, que permite a las compañías enfocar su gestión en los asuntos materiales de Grupo. De igual manera, se profundizó en la estrategia de sostenibilidad, en los objetivos estratégicos de la Organización, así como la interiorización de las metas de sostenibilidad al 2020, además se establecieron con cada una de las operaciones los planes de trabajo para cerrar las brechas en sostenibilidad.

 


 

Visión de futuro

Uno de los principales retos es la evolución cultural hacia la microsegmentación. Se resaltan los siguientes aspectos:

  • Cambios estructurales en la población en términos demográficos (poblaciones más adultas y productivas) y geográficos (de lo rural a lo urbano), entre otros cambios.
  • La movilidad social y el mejoramiento de la calidad de vida (a 2025 se espera que la clase media represente 75% de América Latina). Esto transforma el marco de decisiones, las cuales pasan de la restricción a la disponibilidad económica y la gran oferta de opciones.
  • El efecto de la tecnología en el nuevo consumidor y comprador.
  • La conciencia creciente de la alimentación en la salud, el bienestar y las nuevas exigencias que esto implica.

 

Generalidades sobre el consumidor de hoy

  • Frente a la necesidad de alcanzar un nivel de vida moderno, el consumidor está buscando propuestas de valor que se sintonicen con dicha causa.
  • El consumidor ha entendido que la innovación, ante todo, le ha posibilitado el acceso a otros bienes de alto valor percibido como celulares, televisores, energía, entre otras.

 

Crecimiento del mercado internacional G4-8

Para llegar a la mega del 2020, que busca un nivel de ventas de dos veces las ventas de 2013 y un margen ebitda entre 12% y 14%, la participación de los mercados fuera de Colombia es fundamental, al esperarse que 45% del total de las ventas al 2020 provengan de mercados fuera de Colombia.

Por eso, la estrategia de crecimiento en la región estará orientada a buscar nuevas oportunidades de negocio que ayuden al crecimiento mínimo de 11% interanual en cada país con enfoque de Grupo. Así mismo, se mantendrá una visión integrada de país con apalancamiento de negocios, que potencie la apertura cruzada para incorporar entre las operaciones de Colombia y del exterior un portafolio competitivo y unas mejores prácticas comerciales.

El foco estará en desarrollar plataformas productivas más exportadoras, tanto intercompañías como hacia otros mercados, y en capturar oportunidades en mercados de alto potencial.

Para ser más competitivos, se continuará trabajando en el conocimiento del comprador y del consumidor, para ofrecerles productos que cumplan con sus expectativas, por medio de un amplio portafolio que satisfaga sus necesidades de bienestar, placer y nutrición.

En Estados Unidos, bajo el esquema de distribución multicanal, se continuará creciendo la atención de los mercados anglo e hispano con las marcas, además del desarrollo de clientes con alto potencial en marcas privadas e industriales para los negocios de Chocolates, Galletas y Café.

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Algunas iniciativas

 

Focalización en la definición estratégica de arquitectura de marca

El modelo de megamarcas de Grupo Nutresa permite un crecimiento de 14,4% entre el 2013 y el 2014.

Crecimiento de las megacarmas

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Colaboradores de logística del Negocio Cárnicos en el centro de distribución de Ibagué.

 

innovacion Modelo comercializadores Negocio Cárnico

 El Negocio Cárnico implementó un modelo de comercializadores que funciona como un espejo del esquema de atención para el canal tradicional directo, y permite llevar las prácticas comerciales, logísticas y administrativas del Negocio a 46 comercializadores, garantizando un modelo económicamente sostenible en el tiempo para ambas partes. Se destacan: un crecimiento de 12,2%; 160.000 clientes efectivos mensuales equivalentes a 12.000 más que al inicio del proyecto; distribución numérica medida por Nielsen de 73%, 5 puntos por encima del inicio del proyecto, y generación de 1.650 empleos directos en los comercializadores.

 

Arquitectura de redes de distribución

La arquitectura de redes de ventas y distribución del Grupo Nutresa comprende redes masivas, especializadas e internacionales. En ese sentido, las iniciativas para destacar son las siguientes:

 

Redes masivas

Modelo de comercializadores

El modelo de llegada de Grupo Nutresa busca maximizar la presencia de las marcas en los clientes, que garantice la entrega de una única propuesta de valor. Para algunas tipologías o geografías de clientes se desarrolló un modelo de comercializadores con redes de venta exclusivas como complemento de la distribución, en coherencia con el modelo de gestión de punto de venta.

Son cerca de 60 empresarios, con una fuerza de ventas de más de 1.250 vendedores, a quienes se ha acompañado en el desarrollo integral de su negocio, definiendo con ellos los parámetros de gestión y administración y conservando, por parte del Grupo, el control del territorio, el cliente y su información. Esto ha sido un elemento clave para incrementar eficientemente la distribución numérica de las categorías, lo cual se puede evidenciar, a manera de ejemplo, en Chocolatinas + 3 puntos, Nueces + 7 puntos y Pastas + 3 puntos.

 

Estrategia de masificación

Es un modelo que busca desarrollar a los clientes como elemento diferenciador de la propuesta de valor que tiene una figura comercial especializada en su punto de venta. Este desarrollador comercial lo guía en el rediseño del negocio para maximizar sus oportunidades de mercado y mantenerlo vigente en el tiempo. La asesoría integral que brinda, se enfoca en el trabajo de las categorías y, adicionalmente, en el universo de la tienda o autoservicio.

 

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Redes especializadas

Mamás empresarias

Venta directa por medio de una propuesta de negocio inclusivo, que crece notablemente sus ventas con una red de 98.700 Mamás empresarias que llegan a 1.500.000 hogares colombianos cada 21 días, con un portafolio clasificado por categorías de acuerdo con las necesidades del consumidor.

Cada producto que se ofrece en el catálogo busca generar el mayor valor y servicio al consumidor, para acercar hasta sus hogares productos de la mejor calidad y marcas líderes, no solo de alimentos, sino de un amplio portafolio complementario. Novaventa financia el negocio a las Mamás empresarias con la posibilidad de construir historial crediticio que les sirve como referencia comercial.

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Mamá Empresaria número 100.000 en unirse a la red de distribución de Novaventa.

 

Redes internacionales

Potenciación de plataformas y redes internacionales

Durante 2014 se comenzó el montaje, la ampliación y remodelación de las capacidades productivas en diferentes países y operaciones:

  • El proyecto de fabricación de crackers en Texas, Estados Unidos, ofrecerá la posibilidad de competir en un mercado con un alto potencial, con un crecimiento superior al total de la categoría y una situación momentánea de desabastecimiento por parte de los actuales fabricantes.
  • La línea de snacks horneados en Tresmontes Lucchetti en Chile fue culminada, lo que permitirá comenzar a participar en nuevas categorías en el mercado chileno. Así mismo, el proyecto de producción en México de pastas alimenticias y BIF (Bebidas Instantáneas Frías), liderado por Tresmontes Lucchetti, dotará de capacidades competitivas y cercanas a un mercado de alto consumo.
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Heladería BON en Santo Domingo, República Dominicana.

 

Sinergias comerciales entre plataformas

Los aprendizajes en innovación, desarrollo y activación de canales y construcción de marca han permitido que las sinergias trasciendan lo comercial e impacten el entendimiento de los mercados y canales donde participan las empresas del Grupo. La entrada al canal de plazas de mercado locales en Perú, apoyada por Zuko, permite que productos como Chocolisto, Cocoa Winter’s, Colcafé Familiar y Ducales participen con presencia en esta tipología de clientes.

El complemento contracíclico de categorías de BIF con galletas o chocolates también permite suavizar las curvas de estacionalidad de venta en el año para lograr una mayor estabilidad en las operaciones.

La distribución lograda a través de Tresmontes Lucchetti en México fortalece la presencia de las marcas de la plataforma de Chocolates en ese país (Nutresa México), para profundizar la venta en el canal tradicional con atención a cerca de 250.000 tiendas a través de la red de distribuidores de Tresmontes Lucchetti, así como reforzar el desempeño en el canal de mayorista abarrotero y supermercados.

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Promotor de la marca Zuko en un supermercado de Santiago de Chile.

 

Desarrollo de canales industriales internacionales

Los Negocios Chocolates y Café lograron avances destacados en el desarrollo internacional del canal industrial, con lo que se consolidó y fortaleció la atención a compañías internacionales relevantes. La cercanía y el trabajo conjunto entre cliente y proveedor permitieron innovar y desarrollar productos especializados para cada uno de ellos, para entregarles productos que cumplen con las especificaciones técnicas requeridas, acompañados de una red de abastecimiento de alto nivel de servicio.